Nos últimos anos, tenho acompanhado de perto como ESG deixou de ser jargão de sustentabilidade e passou a ocupar o centro das conversas sobre estratégia empresarial.
A sigla, que reúne as dimensões Ambiental, Social e de Governança, cresceu tanto no Brasil quanto no mundo como parâmetro para medir se uma organização gera valor de forma responsável e sustentável - e não apenas lucro a qualquer custo. Cada vez mais investidores, consumidores e talentos observam esses critérios antes de decidir com quem querem se relacionar.
É um tema que ganha ainda mais relevância todo Setembro Amarelo, mês de conscientização sobre a prevenção ao suicídio e o cuidado com a saúde mental (por conta do pilar social do ESG).
Segundo o Ministério da Saúde, o Brasil registrou 17.002 mortes por suicídio em 2023, dado mais recente consolidado, o equivalente a quase 47 óbitos por dia. Quando olho para o burnout, um dos principais fatores de risco para o adoecimento mental grave, fico preocupado ao ver que o Brasil é o 2º país do mundo em casos da doença, que é a manifestação do esgotamento mental causado diretamente pelo trabalho. Em burnout, o Brasil fica atrás apenas do Japão, segundo a International Stress Management Association - Brasil (ISMA-BR).
Na minha visão, esses números por si só já justificam por que o tema deveria estar na pauta das organizações o ano inteiro. O problema é que, na prática, ainda existe uma distância grande entre o discurso e a execução de medidas efetivas para a promoção da saúde mental no trabalho.
Uma pesquisa do Instituto de Responsabilidade Socioambiental da ADVB (IRES), em parceria com a Grant Thornton Brasil, destacada pela revista VOCÊ RH, mostra que 91% das companhias brasileiras afirmam priorizar a sustentabilidade, mas quase a metade não divulga dados concretos de ESG, e poucas têm planos de ação claros para sustentar esse discurso.
Esse descompasso fica mais evidente quando olho para dentro dos três pilares. É comum que o “E” de ambiental receba grande parte da atenção e dos investimentos, muitas vezes como estratégia de marketing e reputação, enquanto o “S” de social seja tratado como secundário. E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para a saúde corporativa das organizações brasileiras.
O social precisa deixar de ser o pilar esquecido
Um artigo recente do RH Pra Você com o título “O pilar mais esquecido do ESG” descreve bem o que tenho observado nas empresas.
Segundo o Diagnóstico do Bem-Estar 2024, citado nesse artigo, 64% das organizações apontam a crise de saúde mental como um dos principais motivos para reforçar suas estratégias de bem-estar e 55% já incorporaram políticas de diversidade, equidade e inclusão.
Ainda assim, questões como acesso à saúde, qualidade dos benefícios, prevenção de doenças e segurança psicológica continuam pouco presentes nos indicadores que as empresas realmente acompanham, mesmo impactando diretamente produtividade, retenção de talentos e resultados financeiros.
Esse cenário ganha ainda mais peso com a atualização da NR-1, que passou a exigir das empresas a identificação, avaliação e gestão de riscos psicossociais como estresse excessivo, sobrecarga mental, assédio e jornadas abusivas, com o mesmo rigor já aplicado aos riscos físicos tradicionais.
Já escrevi sobre esse assunto em NR-1, liderança e saúde mental: o papel do Mentoring Autêntico. Saúde mental nas organizações não é mais questão de boa vontade. Negligenciá-la, agora, também pode significar descumprir uma exigência legal.
Os desafios do RH para sustentar o pilar social
Tenho visto que o maior desafio não é criar uma campanha pontual de bem-estar, mas transformar indicadores sociais em dados tão consistentes quanto os financeiros. Acidentes, afastamentos, equidade salarial, diversidade, turnover, denúncias e saúde mental precisam de critérios claros, sistemas integrados e capacidade de explicar variações e resultados negativos, e não apenas números apresentados uma vez por ano em um relatório institucional.
Uma política social consistente aparece nos processos de contratação, promoção, remuneração, acesso ao desenvolvimento e presença de diferentes grupos em posições de decisão, ao longo de todo o ano. O mesmo raciocínio vale para a saúde mental: oferecer atendimento psicológico amplia o acesso ao cuidado, mas não substitui a análise das condições reais de trabalho.
Sobrecarga, assédio, metas inalcançáveis e falta de autonomia são riscos que precisam ser enfrentados na origem, na organização, e não apenas remediados depois que a pessoa já adoeceu.
O papel do Mentoring Autêntico na saúde corporativa
É exatamente nesse ponto que o Mentoring Autêntico se torna um instrumento estratégico. Ao longo de quase duas décadas trabalhando com essa abordagem nas organizações, estou convicto de que não existe cultura organizacional saudável sem lideranças que saibam, de fato, cuidar de gente.
A liderança comando-e-controle, centrada no resultado a qualquer custo, ainda produz ambientes de medo, silêncio e esgotamento em muitas empresas. Como mostro em Líderes mentores contribuem para criar ambientes saudáveis, é justamente a ausência desse tipo de liderança que costuma estar na raiz de altos índices de adoecimento e turnover.
A Liderança Mentora enfrenta esse problema dando sustentação a líderes que não abrem mão de metas, mas que orientam, escutam com profundidade e criam espaço para que as pessoas cresçam, errem, corrijam e se desenvolvam sem medo.
Na Baterias Moura, onde atuei como consultor, essa cultura de mentoring ajudou a manter um turnover muito baixo e uma ascensão funcional expressiva, com mentorados avaliando a mentoria em 9,8, em uma escala de 0 a 10, como fator de permanência na empresa.
Já na Rede São Luiz, o nosso Programa de Desenvolvimento de Líderes Mentores foi adotado justamente para sustentar um momento de expansão sem perder a excelência da cultura organizacional no meio do processo.
Na prática, o Mentoring Autêntico pode ser aplicado em diferentes formatos e com diferentes objetivos dentro da empresa: formação de líderes mentores, programas de mentoring organizacional que conectam a estratégia de negócio às necessidades reais das pessoas e programas de mentoria individual entre profissionais seniores e talentos em desenvolvimento são apenas alguns exemplos.
Como detalho em O poder transformador de mentores autênticos nas organizações, independente do formato de aplicação do Mentoring Autêntico, o efeito é o mesmo: mais vínculo entre as pessoas, maior colaboração entre elas, mais escuta e menos atritos, o que se traduz em indicadores sociais mais sólidos e em uma saúde corporativa mais protegida.
Se tem algo que eu gostaria de deixar como contribuição para as discussões neste Setembro Amarelo é: os líderes precisam entender que o pilar social do ESG, quando trata do cuidado e desenvolvimento dos colaboradores, não é uma pauta de RH isolada, mas um compromisso importante da liderança.
Se a sua empresa quer cuidar dos colaboradores, desenvolvendo relações saudáveis entre líderes e equipes, conheça as soluções organizacionais da ERLICH MENTORING.
